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1、運(yùn)營(yíng)管控型（集大成者）：在運(yùn)營(yíng)管控模式下，集團(tuán)總部不僅擁有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略視角，還深入?yún)⑴c每一個(gè)業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，從戰(zhàn)略規(guī)劃的制定到具體操作，無(wú)一不親力親為。這樣的管理模式，猶如一個(gè)龐大的管理巨人，確保集團(tuán)的高效執(zhí)行和精細(xì)化管理。

2、集團(tuán)公司管控模式研究集團(tuán)公司作為大型集團(tuán)，具有管理層級(jí)較多，規(guī)模相對(duì)較大，涉及的行業(yè)復(fù)雜等特點(diǎn)，如何加強(qiáng)內(nèi)部管理，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，真正發(fā)揮集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)，選擇適合自己的管控模式，對(duì)所屬企業(yè)進(jìn)行有效的管控，對(duì)于集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)管理具有重要意義。

3、集團(tuán)型企業(yè)對(duì)子公司會(huì)形成的管控模式主要有三種：集權(quán)型管控模式、分權(quán)型管控模式以及平衡型管控模式。集權(quán)型管控模式在集權(quán)型管控模式中，集團(tuán)母公司對(duì)子公司擁有高度的決策權(quán)和控制權(quán)。這種模式下，母公司通常會(huì)制定整體戰(zhàn)略，子公司則需要遵循并執(zhí)行。

4、集團(tuán)管控包括以下幾種模式：直線(xiàn)職能制管控模式直線(xiàn)職能制管控模式是一種典型的集團(tuán)型企業(yè)管控方法。在直線(xiàn)職能制下，集團(tuán)總部設(shè)立各職能部門(mén)，并直接對(duì)下屬企業(yè)或部門(mén)進(jìn)行直接管理。這種模式強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)發(fā)揮集團(tuán)總部的專(zhuān)業(yè)職能優(yōu)勢(shì)，確保整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率和一致性。

5、運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。財(cái)務(wù)管理型：集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。

集團(tuán)管控的三種模式

運(yùn)營(yíng)管控型。運(yùn)營(yíng)管控型也稱(chēng)操作管控型或操作控制型。一般來(lái)說(shuō)，實(shí)行運(yùn)營(yíng)管控型的企業(yè)集團(tuán)擁有一個(gè)龐大的集團(tuán)總部，對(duì)集團(tuán)各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務(wù)實(shí)施無(wú)所不管，各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深入。集團(tuán)總部不僅有與下屬企業(yè)對(duì)口的業(yè)務(wù)管理部門(mén)，也設(shè)置了覆蓋全集團(tuán)的職能管理部門(mén)。

集團(tuán)管控包括以下幾種模式：直線(xiàn)職能制管控模式直線(xiàn)職能制管控模式是一種典型的集團(tuán)型企業(yè)管控方法。在直線(xiàn)職能制下，集團(tuán)總部設(shè)立各職能部門(mén)，并直接對(duì)下屬企業(yè)或部門(mén)進(jìn)行直接管理。這種模式強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)發(fā)揮集團(tuán)總部的專(zhuān)業(yè)職能優(yōu)勢(shì)，確保整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率和一致性。

根據(jù)集團(tuán)總部集權(quán)與分權(quán)的程度，我們可以將其劃分為三種核心模式：財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運(yùn)營(yíng)管控，每一種都有其獨(dú)特的管理特點(diǎn)與價(jià)值。讓我們逐一解析這些模式的差異，以理解它們?cè)趯?shí)際運(yùn)營(yíng)中的作用。財(cái)務(wù)管控型：這種模式下，集團(tuán)總部扮演著核心的資本運(yùn)營(yíng)角色。

集團(tuán)管控模式基本上可以分為“財(cái)務(wù)控制型”、“運(yùn)營(yíng)控制型”和“戰(zhàn)略控制型”三種管控模式，不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)選擇最適合的管控模式。（一）運(yùn)營(yíng)控制型1．管控的主要內(nèi)容和特點(diǎn)采用此種管控模式的集團(tuán)，其總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，追求集團(tuán)主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化。

操作管控型，又稱(chēng)運(yùn)營(yíng)管控型，是集權(quán)化程度最高的模式。這種模式下，幾乎所有事務(wù)的最終決策權(quán)均收在集團(tuán)，下屬企業(yè)僅是集團(tuán)決策的被動(dòng)執(zhí)行者。總部從戰(zhàn)略的規(guī)劃、制定到實(shí)施幾乎什么都管。并且一般總部對(duì)職能人員的人數(shù)要求較多。

集團(tuán)公司管理模式是什么?

1、集團(tuán)公司管理模式一般來(lái)說(shuō)，有財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型三種模式。這三種所謂管控模式，只是一個(gè)大的分類(lèi)概念。它原則性界定母公司與子公司之間管控界面，誰(shuí)管什么，管到什么程度而已。

2、集團(tuán)管控模式基本上可以分為“財(cái)務(wù)控制型”、“運(yùn)營(yíng)控制型”和“戰(zhàn)略控制型”三種管控模式，不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)選擇最適合的管控模式。（一）運(yùn)營(yíng)控制型1．管控的主要內(nèi)容和特點(diǎn)采用此種管控模式的集團(tuán)，其總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，追求集團(tuán)主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化。

3、生產(chǎn)+銷(xiāo)售型設(shè)計(jì)+生產(chǎn)+銷(xiāo)售型這是在產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點(diǎn)上涉及較多的經(jīng)營(yíng)模式，采用這種經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)的特點(diǎn)是企業(yè)具備一定的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力。信息服務(wù)類(lèi)型信息服務(wù)類(lèi)企業(yè)較典型的是咨詢(xún)公司，這種類(lèi)型的企業(yè)或者公司，不涉及制造的一切活動(dòng)，但是在很大程度上與制造業(yè)有著密切的聯(lián)系。

4、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的區(qū)別

1、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理的區(qū)別提供更多的非財(cái)務(wù)信息。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理提供的信息基本上都是財(cái)務(wù)信息，而戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)管理提供的信息不僅包括財(cái)務(wù)信息。運(yùn)用新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)一般采用投資報(bào)酬率指標(biāo)，而戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)管理主要從提高競(jìng)爭(zhēng)地位的角度來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)。

2、傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理僅限于記錄和分析財(cái)務(wù)信息，編制財(cái)務(wù)報(bào)表等一系列常規(guī)操作，然而，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理則更加注重統(tǒng)籌全局，著重加強(qiáng)涉及財(cái)務(wù)活動(dòng)相關(guān)部門(mén)的聯(lián)系，通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門(mén)進(jìn)行的活動(dòng)和獲得的信息進(jìn)行有效的整合，加強(qiáng)部門(mén)之間的合作，增強(qiáng)各部門(mén)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，達(dá)到企業(yè)協(xié)同效應(yīng)。

3、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的區(qū)別視角與層面不同財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理運(yùn)用理性戰(zhàn)略思維，著眼于未來(lái)，以企業(yè)的籌資、投資及收益的分配為工作對(duì)象，規(guī)劃了企業(yè)未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期（至少3年，一般為5年以上）財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略，是企業(yè)日常財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的行動(dòng)綱領(lǐng)和指南。