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1、增強(qiáng)企業(yè)競爭力在日益激烈的市場競爭中，財(cái)務(wù)管理對(duì)于企業(yè)競爭力的提升至關(guān)重要。有效的財(cái)務(wù)管理能夠確保企業(yè)在資金、成本、投資等方面取得優(yōu)勢，從而增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。同時(shí)，良好的財(cái)務(wù)管理也有助于企業(yè)建立良好的信譽(yù)和形象，吸引更多的合作伙伴和投資者。

2、首先，企業(yè)通過優(yōu)化財(cái)務(wù)管理工作可以加強(qiáng)日常經(jīng)營工作的管理，可以讓企業(yè)預(yù)先制定企業(yè)的資金使用方向，通過預(yù)算和決算約束企業(yè)決策的隨意性，從而提高了企業(yè)決策的科學(xué)性和可操作性，使得資金得到優(yōu)化配置。

3、企業(yè)財(cái)務(wù)管理重要性一：企業(yè)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，財(cái)務(wù)管理涉及到資金管理，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，極其關(guān)鍵。企業(yè)財(cái)務(wù)管理重要性二：企業(yè)財(cái)務(wù)管理可以讓財(cái)務(wù)透明化，避免企業(yè)內(nèi)部腐敗，讓企業(yè)的每一分錢，用到實(shí)際的工作中去，創(chuàng)造更多價(jià)值。

如何建立財(cái)務(wù)管控體系

如何建立財(cái)務(wù)管控體系（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)組建的根本目標(biāo)在于優(yōu)化配置資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的價(jià)值最大化。財(cái)務(wù)管控作為企業(yè)集團(tuán)管控的重要組成部分，必須服務(wù)于這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)應(yīng)確立為保障集團(tuán)業(yè)務(wù)健康高效運(yùn)作、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)價(jià)值的最大化、推動(dòng)集團(tuán)持續(xù)發(fā)展。

更新觀念，以全員精細(xì)化管理為核心。因此從個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，以及實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值共同提高的高度來形成人人搞管理的良好企業(yè)氛圍。程序至上，以細(xì)化財(cái)務(wù)管理為重點(diǎn)，做事之前先定程序，凡事有章可循、有據(jù)可查、有人負(fù)責(zé)、有人監(jiān)督。

財(cái)務(wù)管控體系通過對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)監(jiān)督、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、稅收測算等手段，對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行事前預(yù)測和計(jì)劃、事中控制和監(jiān)督、事后核算管理和評(píng)估。

正確處理財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算的關(guān)系，建立會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，充分開發(fā)、利用信息資源為企業(yè)決策服務(wù)，指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)；重視財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的安全性。在合適的時(shí)間通過合理的方式，循序漸進(jìn)逐步改善，保證企業(yè)管理體系的完整和安全，確保財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的高度安全。

以維護(hù)經(jīng)濟(jì)本質(zhì)安全為目標(biāo)，進(jìn)一步健全財(cái)務(wù)管理制度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控，切實(shí)發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督作用。以提高價(jià)值反映效率和信息質(zhì)量為目標(biāo)，進(jìn)一步規(guī)范基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算工作，改進(jìn)內(nèi)部管理報(bào)告體系，提升財(cái)務(wù)管理水平。以確保國有資產(chǎn)保值和增值為目標(biāo)，進(jìn)一步夯實(shí)固定資產(chǎn)管理，提高固定資產(chǎn)使用效率。

公司要建立好財(cái)務(wù)制度，首先就要建立好財(cái)務(wù)體系，否則公司會(huì)在實(shí)際的財(cái)務(wù)管理過程中出現(xiàn)問題。中小型公司的財(cái)務(wù)管理體系一般包括：財(cái)務(wù)基礎(chǔ)設(shè)置、財(cái)務(wù)預(yù)算體系、財(cái)務(wù)核算體系和財(cái)務(wù)報(bào)表體系。

如何做好財(cái)務(wù)管控

1、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控要做到以下幾點(diǎn)：更新觀念，以全員精細(xì)化管理為核心。因此從個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，以及實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值共同提高的高度來形成人人搞管理的良好企業(yè)氛圍。程序至上，以細(xì)化財(cái)務(wù)管理為重點(diǎn)，做事之前先定程序，凡事有章可循、有據(jù)可查、有人負(fù)責(zé)、有人監(jiān)督。

2、如何做好財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，要做好財(cái)務(wù)管理工作，首先要取得公司老板的支持，就財(cái)務(wù)工作在公司經(jīng)營中的重要地位與工作規(guī)劃做好充分的溝通。如果連這一點(diǎn)都達(dá)不到，基本上就不要再往下看了。

3、建立健全內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，規(guī)范財(cái)務(wù)行為財(cái)務(wù)制度是企業(yè)從事財(cái)務(wù)活動(dòng)，實(shí)施財(cái)務(wù)管理，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和實(shí)施會(huì)計(jì)監(jiān)督的基本準(zhǔn)則和行為規(guī)范。實(shí)行會(huì)計(jì)主管委派制，加強(qiáng)會(huì)計(jì)監(jiān)督功能提高財(cái)務(wù)管理水平，離不開真實(shí)、可靠的會(huì)計(jì)信息，而會(huì)計(jì)主管委派制的實(shí)施為確保會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠提供了前提和保證。

4、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要選派思想素質(zhì)好、責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)水平高的人員充實(shí)財(cái)務(wù)班子，做到任人唯賢。要更新觀念，樹立財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心的新觀念，使企業(yè)員工尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都懂得財(cái)務(wù)管理的重要性，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理意識(shí)。

財(cái)務(wù)管控模式有幾種

成本控制，財(cái)務(wù)人員對(duì)公司的采購成本、人工成本、制造成本、管理成本和其它一些成本等進(jìn)行控制。風(fēng)險(xiǎn)控制，財(cái)務(wù)人員對(duì)可能對(duì)公司的資金造成風(fēng)險(xiǎn)的情況進(jìn)行控制。損益控制，財(cái)務(wù)人員根據(jù)表格上的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，對(duì)公司的經(jīng)營成效進(jìn)行綜合性控制。

這三種模式各具特點(diǎn)：運(yùn)營控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團(tuán)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的基本模式之二涉及集團(tuán)管控。

統(tǒng)收統(tǒng)支方式該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立帳號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式該模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)決策進(jìn)行統(tǒng)集中管控，擁有絕對(duì)的財(cái)務(wù)控制權(quán)。母公司負(fù)責(zé)核定集團(tuán)公司成員單位的經(jīng)費(fèi)、流動(dòng)資金限額，制定統(tǒng)一的成本、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和范圍，子公司必須在核定的資金范圍內(nèi)使用資金。

集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，根據(jù)控制的程度與深度，有以下幾種：財(cái)務(wù)控制模式、戰(zhàn)略控制模式、經(jīng)營控制模式等。